隨著造船速度的增長、信息傳遞的加快等原因的影響，航運業此前的周期規律似乎失靈，小幅快速的短周期或將成為未來航運市場的常態，傳統的集裝箱海運業似乎已經難以有更多的利潤增長空間。在這樣的大環境下我們實際上可以看到，除馬士基外，包括達飛CMA CGM、中遠海運集團等世界頂級集裝箱航運公司目前都在努力延長自己原先的產業鏈，將運輸業務從海上慢慢延伸到了陸地上。

 

　　另一方面，今年早些時候，據外媒報道，亞馬遜一直在悄悄地將數千個集裝箱通過海運從中國運往美國西海岸。業內人士分析到，這展現了亞馬遜在物流領域懷揣的雄心，畢竟過去這方面的業務亞馬遜是外包給全球各大運輸公司的，這也表明該公司正在整個供應鏈中發揮著作用。

 

　　集裝箱航運公司與物流企業的區別在未來變得不再像以往那么明顯。

 

　　馬士基：我們并不知道未來的對手將來自何方。

 

　　不久之前，馬士基首席商務官 Vincent Clerc曾表示，“我們并不知道未來三到四年后誰會成為我們的競爭對手。”

 

　　去年9月，馬士基開始戰略調整，丹馬士的供應鏈管理服務和馬士基航運的海運產品開始整合，18000名雇員涉及本次公司結構調整。

 

　　按照Vincent Clerc的說法，對完成整合后的馬士基，“期望值很高，客戶也非常興奮，這也將是馬士基開始兌現承諾的時候。”

 

　　毫無疑問，”端到端“的全程航運物流服務將成為未來馬士基業務的主要努力方向。比如做好將智利豐收的牛油果送到全球所有雜貨鋪的所有大大小小的運輸物流業務——從所有的環節尋找并抓住商機。

 

　　而在馬士基宣布整合完畢之后，這所有的”環節“都以統一品牌馬士基(Maersk)來處理。值得一提的是，除開傳統航運及物流領域中的運輸、倉儲、以及報關服務等，馬士基還在核心業務的基礎上進一步的布局融資以及保險相關業務，以便為客戶提供最為全面的周到服務。

 

　　在成功地出售石油相關業務并將核心業務精簡聚焦在集裝箱全程運輸后，該公司卻表示無法預測三至四年后的競爭對手以及競爭形勢，這似乎是自相矛盾的。

 

　　但如果我們考慮到時間的魔力，或許一切都很好理解了。

 

　　一方面，自我不斷創新和探索新業務種類以及新業務模式的馬士基或許也并不知道未來三四年后的自己將會走往何處。

 

　　另一方面，考慮到諸如達飛等航運公司也在通過并購支線型集裝箱航運公司以及并購CEVA物流等打通全程集裝箱物流，但他們也可能在新的業務上找到新的商業增長點。另外其他大型物流公司以及亞馬遜或阿里巴巴等企業已經開始或將很快涉足海上集裝箱運輸業務。

 

　　這就意味著現在的競爭對手在未來或將成為朋友，而現在的朋友也可能將在未來成為某個領域的對手。所以，馬士基對未來競爭對手的不確定表達也就不足為奇了。

 

　　提供一站式服務的馬士基，會把傳統貨代逼上絕路嗎？

 

　　對于這樣的問題，在近日的長灘TPM大會上，馬士基集團首席執行官施索仁給出了否定的回答且給出了建議。

 

施索仁表示，他說:“貨運代理只占我們業務的40-45%并且我不認為這種情況會改變。”

 

　　但他同時也表示，“對貨運代理來說，最重要的是以盡可能低的成本提供最好的服務。”“我確實認為，如果貨代公司提供的只是預訂服務，那么他們的日子將會不好過。但是如果他們提供的服務更多，情況就會完全不同。”

 

　　如果貨主希望直接和我們合作，這很好；另如果他們通過貨代，這也很好，我們并不會對我們的客戶進行區分。

 

　　施索仁表示，“貨代可以向任何一家航運公司訂艙，但我們可以提供一站式服務。”他也承認，航運公司總是難以向規模較小的托運人提供貨代所能提供的服務水平。“在過去25年里，所有的航運公司都表示，貨運代理應該為中小企業提供服務，因為我們的人手實在不夠——盡管目前，每個人都可以在網上訂艙。”

 

　　亞馬遜入侵！

 

　　如上文所述，亞馬遜一直在悄悄地將數千個集裝箱通過海運從中國運往美國西海岸。此前亞馬遜已經永久性地重新定義了供應鏈對終端消費者的意義，而其對海運業務的涉入表明，這家網絡巨頭可能將通過兩種方式對集裝箱航運業產生影響——一種影響方式可能會比較溫和，而另一種方式可能會產生較大的影響。

 

　　2016年，亞馬遜正式成立了旗下的無船承運部門，這使得亞馬遜無疑對其內部供應鏈具有了更強的控制力，但更為重要的是，亞馬遜更可能的是在構建一個供應鏈平臺，進而將其作為一種獨特的服務進行營銷，其甚至可以將這種服務銷售給其市場網絡之外的其他托運人。

 

　　值得一提的是，無論亞馬遜是否能夠成為成熟的第三方物流供應商都將對為他們服務的海運托運人和物流公司的未來產生不可磨滅的影響，如果亞馬遜只是選擇“內部使用”這項業務，隨著時間的推移，其將為自己和平臺賣家群體創造其他公司難以匹敵的效率。Ocean Audit首席執行官Steve Ferreira在接受《今日美國》采訪時表示：“這將使亞馬遜成為唯一一家能夠從端到端控制整個交易流程的電商公司，亞馬遜現在已經建立起了一個完整而封閉的生態系統。”

 

　　但，如果亞馬遜的雄心是選擇創建一個能夠服務于任何托運人的全球性的物流平臺（如上文所述，馬士基不知道，亞馬遜自己可能也不知道），其必將重新對其海運業務進行梳理以便更好的適應全球供應鏈的大環境背景，這將迫使托運人在與一家處于競爭對手和服務提供商之間中間地帶的公司合作時做出艱難的決定。

 

　　既然亞馬遜創造了這樣的大環境，它理所當然地將使自己處于最有利的位置，并在其中蓬勃發展。這種趨勢在其國內包裹領域已變得明顯，亞馬遜已擺脫對快遞和最后一英里服務的完全依賴，成為美國集成商寡頭的潛在競爭對手。不難想象，亞馬遜希望在其包裹業務的國際業務方面創造類似的自主權，最終轉向應用于貨運物流業務。

 

　　根據美國零售聯合會的全球港口追蹤數據（NRF’s Port Tracker），雖然相比大型航運公司，亞馬遜物流的海運承運量還相對較小（僅在2018年11月美國主要零售集裝箱港口吞吐量就有181萬標準箱(TEU)），但值得注意的是亞馬遜的承運量正在增加，這將使得亞馬遜能夠控制部分零售客戶的整個供應鏈。

 

　　不管是人還是公司，未來的競爭可能很大程度上并不來自于目前的同行，這樣的競爭對手有可能來自產業鏈的上下游，也有可能來自一個完全不同維度的另一個行業。唯有不變的創新甚至是基因突變才能在未來找到能夠適應嚴酷市場環境的新的體態。